В началото на 80-те години американските предприемачи се обръщат към У. Едуардс Деминг за неговата помощ и съвети при решаването на огромните и сериозни проблеми, регистрирани в съответните им компании по отношение на качеството и производителността. Конкурентоспособността на северноамериканските и европейските компании беше затрупана от силата и високото качество на техните японски конкуренти.

неговата

Сега, защо този американски консултант беше помолен за помощ? Този гуру прекара голяма част от времето си в Япония и беше заедно с Джуран, Ишикава, Тагучи, Оно и Шигео Шинго, отговорни за големия успех на японските компании в света. Такъв е случаят и неговото влияние е толкова мощно, че наградата за най-високо качество в Япония носи неговото име.

В началото на 30-те години Деминг участва активно в статистическа революция, която радикално ще модифицира обработката и анализа на данните завинаги.

Деминг и колегите му бяха отговорни за разработването на статистически методи за вземане на проби, които не само помогнаха да се направи възможно текущото управление на качеството, но и доведоха до текущо проучване, пазарни изследвания и техники за преброяване. Именно през това десетилетие извадката на вероятностите за първи път започна да придобива легитимност извън научните кръгове.

Деминг беше статистик с революционни идеи по въпроса за администрацията, толкова революционни те не бяха приети и/или асимилирани от американските мениджъри. Това не беше така при японските бизнесмени и мениджъри, които обърнаха внимание и се постараха да приложат на практика препоръките на северноамериканския съветник.

До голяма степен състоянието на опустошените от Втората световна война японски компании и преобладаващите там философски концепции допринесоха за приемането на такива идеи с по-голяма енергия и бързина.

Трябваше да изчака, докато навърши осемдесетте години, докато американските мениджъри започнат да насочват вниманието си към него. Въпреки че идеите му бяха приети по принцип, те никога не проникнаха дълбоко в духа и психологията на американския бизнесмен. Доказателство за това е, че днес, след повече от четвърт век от неговите учения в конферентните зали на Детройт, американските автомобилни компании, както и тези, съответстващи на други индустриални сектори, отново регистрират дълбоки проблеми, които ги карат да приемат вредни мерки към собственото си бъдеще, като масови съкращения с цел намаляване на разходите.

Северноамериканските бизнесмени никога не биха могли да излязат от кармата, която означават тримесечните резултати. По този начин необходимостта от показване и разпределяне на ползите в краткосрочен план води до приемане на контрапродуктивни мерки за резултатите в средносрочен и дългосрочен план.

Но тази революция, която започна или беше започнала в азиатските земи, никога не направи решаващ напредък на Запад, не само в Съединените щати, но много по-малко в Латинска Америка. Не всеки знае кой е Деминг, малцина знаят за неговите идеи и много малко са чели неговите произведения. Следователно много малко от неговите концепции се прилагат систематично в западните компании днес.

Идеите на Деминг са предшественици не само на качеството в японското производство, но и на забележителното повишаване на нивата на производителност, революционизиращи концепциите в стратегическото управление.

Много лесен начин да разберете, че вашите идеи все още не са процъфтили, особено в Латинска Америка, е да се запитате колко университети третират вашите произведения и до каква степен? Колко компании прилагат статистически контрол на процесите, не само качеството, но и на другите съотношения и показатели за управление? И накрая, колко компании следват вашата философия от четиринадесет точки, приложена към бизнес администрацията?

Много малко, нали? Може би почти нищо. Е, ние сме такива. В свят, чиито процеси непрекъснато се ускоряват, управлението на компании със същите основни критерии от отминалите времена вече не е валидно. Въпреки че американските и европейските корпорации могат частично да преодолеят проблема чрез постоянни иновации, техните производствени политики много бързо ги изтласкват до границите на глобалния производствен капацитет, отчитайки капацитета за усвояване на новите продукти и границите на адаптацията.

Светът трябва да промени начина, по който управлява и контролира ресурсите си, а начинът за това е чрез включване на модели на управление, ръководени от производителността и по-доброто използване на ресурсите в своите системи за вземане на решения.

Философията за управление на качеството, разработена от Deming, се основава на разбирането на мощността и проникващата способност на вариацията и как тя влияе върху производствения процес, това деликатно взаимодействие на хора, машини, материали и външната среда.

Всички системи са обект на известна вариация, която води до несъответствие и в крайна сметка до ерозия както на процеса, така и на качеството на продукта. Непоследователността затруднява мениджърите да предскажат как ще работят техните системи и стратегии, а влошаването на качеството неизбежно ще доведе до загуба за бизнеса. Учението на Деминг за вариацията предоставя на управлението жизненоважни знания, които трябва да разпознае, когато проблемът е резултат от изолиран детайл в иначе добре управлявана компания и когато е резултат от системни проблеми, дълбоко вкоренени. Следователно разбирането на вариациите е жизненоважно за оперативните промени.

Деминг започна, като анализира процесите през обектива на учения, изучавайки ефектите на вариацията върху множество отделни процеси. Тази оригинална перспектива го накара с течение на времето да разработи цялостен модел за качество, който помага на мениджмънта да коригира фокуса на компанията и в крайна сметка да подобри и оптимизира организацията като цяло.

Още през 70-те и 80-те години, докато на някои места имаше важен и революционен напредък в качеството, производителността и производствените системи, в Латинска Америка университетският факултет беше по-загрижен и концентриран в анализа на идеите на Маркс и Енгелс, съответстващи на деветнадесети век . Това обяснява защо днес мениджърите, съветниците и учителите, обучени през онези години, нямат основите да противодействат на конкурентния натиск и още по-малко да решават належащите проблеми на този нов век.

Опитът за решаване на актуални проблеми с идеите и мислите на философи и икономисти от 19-ти век е нещо абсурдно и напълно лудо. Светът продължава своя път, докато някои се опитват да погледнат назад в тази част на света, а на други места като Виетнам, Индия или Китай те се ускоряват към бъдещето.

Деминг започна революция в управлението, незавършена революция, която все още не е приключила и от която бизнесмени, съветници и професори трябва да поемат водеща роля, за да генерират дълбок и радикален напредък в ефективното управление на организациите.

Оформяне на нови парадигми

Деминг е революционер в областта на администрацията, тъй като от него има нов начин на виждане на нещата, различен начин на зачеване на организационни процеси и дейности.

Както Деминг, така и учениците му смятат, че поради влиянието на "броячите на зърна" компаниите са загубили ритъма на ритъма на пазара и не извършват обективни оценки на капацитета си. Във финансово ориентирана компания нейните собственици и акционери заместват клиента като основен фокус на вниманието.

Счетоводството, основният език в повечето западни компании, има тенденция да отхвърля нефинансовите служители и е от малка полза, когато става въпрос за разбиране на проблемите на производството в операциите, анализ на маркетинговия отдел на нуждите на клиентите или интерес от научноизследователска и развойна дейност към ново изследване път.

Качеството според Деминг няма друго значение освен това, определено от желанията и нуждите на клиентите. Фирма, която има добре дефиниран имидж на своите клиенти и която ефективно управлява знанията, придобити чрез постоянно усъвършенстване, ще има много по-голям шанс да стимулира иновации, отколкото компания, доволна от своето статукво.

Последната жертва за Деминг на традиционния стил на управление не е потребителят, тъй като той винаги има възможност да премине тротоара, за да си купи Toyota, а служителят и работникът, чиято работа е застрашена от административно лошо управление и които обикновено са допълнително обвинен за грешките на споменатата администрация.

Качеството и полезността стават синоними, когато понятието за качество обхваща цялата организация. По този начин философията „демингвист“ обхваща всяка една от функциите и дисциплините в компанията. Контролирането на вариациите, премахването на съответните пречки за качеството и подобряването на производствените цени са само цената, за да се влезе в предизвикателството на конкурентоспособността. Също толкова критично е постоянното и систематично търсене на нови характеристики в продуктите и процесите, които служат за повишаване на качеството.

Точно както статистическият контрол на процесите помага на служителите да анализират, разбират и подобряват отделните процеси, така и компаниите, които използват тези знания в организацията, са по-склонни да правят иновации. Дисперсионната доктрина на Деминг предоставя на ръководството инструментите за ясно разграничаване между видовете системни проблеми, върху които отделните служители могат да повлияят, и тези, които само ръководството може да реши.

Нова стратегическа визия

Елиминирането на дефекти не е достатъчно, за да завладее пазарите. Успехът зависи от това колко добре компанията оценява днешните процеси, продукти и пазари, за да задоволи това, което клиентът ще иска утре, и от това, дали управленската убеденост да направи промените. Изисква ангажимент към дългосрочни стратегии и аналитични знания, за да се прецени точно къде трябва да се направят системни промени.

Новото ръководство предполага трансформиране на ролята както на мениджъра, така и на ръководителя, от полицай в треньор. По този начин конкурентното лидерство трябва да помогне на хората и машините да се включат в процес, за да свършат по-добра работа.

Деминг настоява и подчертава необходимостта от премахване на 100% проверка като метод за контрол и подобряване на качеството, тъй като това е равносилно на планиране за дефекти, потвърждавайки, че процесът няма необходимия капацитет, за да отговаря на спецификациите. Най-добрият начин за подобряване на процесите е чрез подобряване на системите и процесите, което предполага поставяне на силен акцент върху превенцията и ако е свързана с превенция, е от съществено значение да се инвестира в обучение.

Деминг ни казва, че образованието е пряко свързано със способността на компанията да поддържа и усъвършенства процесите.

Друг критичен въпрос за подобряване на качеството включва прекратяване на практиката за възлагане на договори до голяма степен въз основа на цената. Компаниите трябва да преминат към да или да към един доставчик за всеки конкретен артикул в дългосрочни отношения, основани на лоялност и доверие.

Въпреки че Деминг признава, че наличието само на един доставчик не винаги е осъществимо, той настоява компанията клиент да работи в тясно и последователно сътрудничество с доставчиците, за да съобщи ефективно техните нужди и по този начин да помогне на доставчика да подобри качеството на своите продукти. Като същевременно намали общите разходи за купувач.

Принуждаването на компанията да работи като система води до наложителната необходимост от разрушаване на бариерите и стените, които разделят отделите. Интегрираната работа на всеки един от секторите и областите на организацията е от съществено значение за секторизираните работни места, които се конкурират помежду си. Ако има нещо, което разрушава качеството и производителността на традиционните компании, това е вътрешното съперничество между техните собствени сектори. Нещо, което между другото се вижда в голяма степен както в големите компании, така и в публичните организации.

Управление на човешките ресурси по друг начин

Оценките на изпълнението, които се стремят да измерват индивидуалния принос на служителите, често са вредни. Това е така, защото промяната и усъвършенстването трябва да бъдат постоянни и всеобхватни. Те трябва да включват всички членове на компанията, включително външни доставчици и дори клиенти.

В рамките на тази нова визия образованието и постоянното обучение на всички членове на организацията е основна предпоставка за постигане на типа анализ, който е необходим за непрекъснато усъвършенстване.

Необходимо е да се премахне страхът, защото никой не може да се представя в най-добрия си вид, освен ако не се чувства в безопасност. Застраховката означава да не се страхувате или да не се страхувате да изразите идеите си или да не се страхувате да задавате въпроси. Обучението на директори и служители трябва да има за една от целите премахването на страха или страха.

И накрая, традиционната система за оценка на представянето с бонуси и награди за няколко победители генерира постоянна и абсурдна вътрешна борба между служителите, която в крайна сметка е в ущърб на интересите както на компанията, така и на нейните служители.

Неговата философия, базирана на статистиката

Философията за управление на Deming се основава на просто статистическо наблюдение за начина, по който процесите работят: всички процеси са обект на някакво ниво на вариация, което може да влоши качеството. Вариацията е основният враг на качеството, неизбежен и повсеместен като гравитацията. Това, което прави вариацията особено досадно, е, че подсъдимият идва в две различни маски, които, ако бъдат объркани, ще доведат само до допълнителни проблеми и загуби. Статистическите разлики между вариациите, които се подчиняват на „често срещаните“ причини и тези, които отговарят на „специалните“ причини. Специални причини са резултат от специални обстоятелства, временно приплъзване в системата: например неизправност на дадена машина или използване на необичайни материали. По своята същност специалните причини са дискретни и в много случаи те могат да бъдат открити и отстранени от самите служители.

Докато общите причини са по-трудни за разграничаване, тъй като те са присъщи на системата, представлявайки най-големите възможности за дългосрочно подобрение. И точно защото често срещаните причини са неразделна част от системата, която ръководството е създало, само тя може да намали споменатата вариация и по този начин да подобри системата.

По този начин управлението има, според Деминг, възможността, както и единствената отговорност да работи систематично и последователно, за да намали често срещаните причини за вариации. Деминг твърди, че мениджърите са отговорни главно за идентифицирането и намаляването на различията във всичко - от магазина до финансите.

Тъй като работниците могат да направят малко или нищо за премахване на често срещаните причини за отклонения, тежестта на подобренията пада върху ръководството. Ето защо лозунгите са заблуждаващи и не особено полезни, тъй като водят до вярване, че подобрението зависи основно от работата на служителите, а всъщност те критично зависят от плановете и действията на ръководството.

Заключения

За всички, които са и се чувстват ангажирани и ангажирани с качеството и производителността, независимо дали в публични или частни организации, е необходимо да се възприемат и подобрят идеите и инструментите както на Deming, така и на Juran, Feigenbaum, Taguchi и други водещи представители. съвременен мениджмънт.

Да бъдеш в крак с най-новото качество и производителност е на върха на вълната от гледна точка на конкурентоспособността, а не го правиш хванат под вълната.

Една компания има две възможности, да бъде сред най-добре управляваните или сред най-лошо управляваните. Първите имат възможностите и условията да задоволят напълно своите клиенти и потребители. Последните се влошават всеки ден както по отношение на качеството, така и на разходите и капацитета за обслужване.

Библиография

Качество, производителност и конкурентоспособност. Изходът от кризата - У. Едуардс Деминг - Редакция Диас де Сантос - 1989
Новата икономика - У. Едуардс Деминг - Редакция Díaz de Santos - 1998