Представете си, че имате предвид идеалния човек, който да наемете като нов служител. Вашето предложение включва най-високата заплата, която някога е заемала подобна позиция. Упълномощени сте да предлагате всичко, което е необходимо, за да работя във вашата компания: бонус за подписване на договора, обезщетение за преместване, транспорт, настаняване, бонуси за изпълнение и първокласен офис.

Мотивационната дилема е, че лидерите се държат отговорни за нещо, което не е в техните ръце: мотивиране на другите.

Това доведе до дълбок разговор и накрая, с всички лидери и наемащи мениджъри, имахме прозрение. Те разбраха, че разчитането им на моркови и пръчки за мотивация на служителите им се е превърнало в обичайна практика, тъй като не разбират истинската същност на човешката мотивация. Сега го разбираме. Оставянето на морковите и пръчките беше обезпокоителна ситуация, защото нямахме алтернативи. Но сега го правим.

Процесът на оценка: как се осъществява мотивацията

За да разберем как работи мотивацията, трябва да започнем с явление, което всички служители (и лидери) са изпитали: процесът на оценка.

Приемането, че хората не са мотивирани, е грешка! Например, ако ръководите среща в екип, погрешно е да се предположи, че някой не е мотивиран, защото разглежда текстови съобщения на мобилно устройство или туитва, вместо да обръща внимание. Може би срещата не го мотивира по същите причини като вас. Оценихте ситуацията, стигнахте до собствените си заключения и последвахте собствената си мотивационна насока.

За да разберете този процес на оценка, припомнете неотдавнашна среща, на която сте присъствали. Помислете за мислите и емоциите, които изпитвате, когато разглеждате срещата, насрочена в календара, пропускате посещение и бързате да стигнете до срещата навреме. Променили ли са се вашите чувства, мнения или нагласи от момента, в който сте отбелязали срещата в календара, до момента, в който сте напуснали срещата под тежестта на „следващите стъпки“ във вашия списък със задачи?

Този отразяващ процес е същият, през който преминават вашите служители, независимо дали съзнателно или несъзнателно. Те ценят вашия трудов опит и стигат до заключения, които водят до намерения да действате, положително или отрицателно.

чувство благополучие

Фигура 1.1. Процесът на оценка

Всеки ден оценката на служителите за компанията ги оставя с или без положително чувство за благополучие. Благополучието определя вашите намерения и това са най-надеждните предсказатели на поведението. 10 Положителната оценка с чувство за благополучие носи положителни намерения и поведения, които насърчават участието на служителите.

Основният камък на ангажираността на служителите

Процесът на оценка е крайъгълният камък на участието или безразличието на служителите. 11 Бих бил много изненадан да разбера, че вашата компания не оценява участието на служителите или че няма някаква инициатива за подобряването му. Хиляди разследвания подкрепят стойността на ангажираните работници. Въпреки това, едва наскоро изследователите разгледаха как служителите се включват. 12 Как да подобрите процента на ангажираност, ако не разбирате вътрешните процеси, през които преминават служителите, за да се включат точно?

  • Изпълнява над очакванията.
  • Безкрайно се стреми към доброто на компанията.
  • Популяризирайте компанията и нейния адрес извън работното си място.
  • Държи се по граждански и алтруистичен начин с акционерите
  • Лоялен е към компанията.

В тези проучвания изследователите са идентифицирали дванадесет организационни и работни фактора, които влияят върху процеса на положителна оценка на човек. 14 Когато се появят тези фактори, служителите са по-склонни да имат положителното чувство за благополучие, което поражда положителното поведение и намерения. С течение на времето те придобиват работна страст.

Бихте могли да създадете компания, която поддържа страстта на служителите към работата. Можете да променяте дизайна на задачите, да балансирате натоварванията, да променяте проблемите с доставката и изпълнението и други системи и процеси, за които е доказано, че подобряват положителните намерения на хората. Всичко това е много добра новина, но въвеждането на нови системи и процеси отнема време и сега имате нужда от резултати. Какво ще стане, ако можете да помогнете на другите да управляват процеса им на оценка днес? Ами да, можете .

Това ни води до неопровержим аргумент: Не можете да мотивирате хората, но можете да улесните процеса на оценяване, така че да има по-голяма вероятност да изпитват Оптимална мотивация всеки ден. .

Оптималната мотивация означава, че имате положителната енергия, жизненост, чувство за благополучие, които усилията изискват, и трайно постигане на важни цели, като същевременно процъфтявате и растете. петнадесет

И от тук получаваме още един неопровержим аргумент: Мотивацията е умение. Можем да се научим да избираме и създаваме Оптимална мотивация по всяко време и навсякъде.

Но преди да можете да научите другите как да ръководят процеса на оценяване или да им покажете умението за мотивация, трябва сами да го овладеете, което ни връща към това какво чувствате за срещата, която имахме.

Спектърът на мотивацията

Фигура 1.2. Модел на мотивационен спектър. Шест мотивационни нагласи

Може би сте забелязали, че в Мотивационния спектър има три нагласи, които са обозначени като неоптимални: безразличното, външното и наложеното. Тези нагласи се считат за мотивационна нездравословна храна и означават нискокачествена мотивация. Останалите три нагласи са класифицирани като оптимални: приети, интегрирани и присъщи. Те се считат за мотивационна здравословна храна и означават висококачествена мотивация. За да извлечете максимума от мотивационния спектър, е важно да оцените ефектите на оптималните и неоптимални мотивационни нагласи върху благосъстоянието, краткосрочната производителност и дългосрочните резултати на служителите.

Проблемът с даването на мотивационна нездравословна храна

Вие шофирате, за да купите вечерята на вашето семейство в бургер във вашия град - бургери, пържени картофи и смутита - с намерението да вечеряте заедно у дома. Но ароматът на картофи е опияняващ. Не можете да си помогнете и да изядете един. Когато се приберете у дома, торбата с картофени чипове е празна.

Родители, учители и директори обещават повече пари, присъждат награди на всеки, който спечели състезание, предлагат награди, заплашват наказание, натиск и използват вина, срам или емоционално изнудване, за да благоприятстват конкретното поведение при деца, ученици и служители. Когато хората се поддават на тази тактика, те завършват с неоптимално мотивационно отношение: безразлично, външно или наложено. Но е толкова трудно да се противопоставим на тези награди и наказания (моркови и пръчки), колкото да се противопоставим на пържени картофи и генерира същите рискове.

Наградите могат да помогнат за започване на ново, здравословно поведение, но те вредят на устойчивия растеж и трайните резултати. Най-притеснително обаче е, че хората са толкова обезсърчени, обезверени и отслабени от неуспех, че е по-малко вероятно да се опитат да отслабнат отново.

Кейси винаги е най-добрият продавач в нейната компания. Когато ръководството обяви конкурс за награждаване на най-добрия продавач с едноседмично пътуване до спа център, тя се обиди. Мислите ли, че правя това, което правя, за да спечеля едноседмично пътуване до спа център? Може да звучи банально, но се опитвам толкова много, защото обичам това, което правя. Решаването на проблемите на моите клиенти и виждането, че правя разлика ме кара да се чувствам добре. Ако компанията иска да укрепим отношенията си и да покажем, че ме цени, това е нещо друго. Но очевидно това не е така. Ако ме познаваха, щяха да знаят, че като самотна майка едноседмичното пътуване до спа не е награда, а налагане ».

Хората с висококачествена мотивация, като Кейси, могат да приемат външни награди, но те със сигурност не са причината да се стремят. Причините, поради които Kaceys от света правят това, което правят, са по-дълбоки и осигуряват по-голямо удовлетворение от всяка външна награда.

Кейси щеше да е по-добре, ако нейната компания разбираше истинските й нужди, вместо да вярва, че продавачите са мотивирани само от пари и награди. Но вместо това той беше в неловка ситуация. Той не искаше да се поддаде на нискокачествената мотивация, която представлява пътуването с подарък, но се страхуваше да не обиди директора и колегите му, ако откаже пътуването или се оплаче, че са избрали тази награда.

Като примерен самолидер, Кейси поиска да се срещне с директора, за да обсъди ситуацията. Той обясни, че програмата за насърчаване има обратен ефект на това, което вероятно е похвално намерение. Той го увери, че ще продължи да продава и обслужва клиентите си с обичайното високо качество, без да е необходимо да печели награди. И Кейси, и режисьорът определиха разговора като „освобождаващ“. Те вярваха, че връзката им се е подобрила, защото режисьорът вече е разбрал присъщата отдаденост на Кейси за нейната работа.

По-дълбоката връзка с нейния режисьор и чувството, че са оценени, е много по-полезно от спечелването на конкурс. Има значителни последици за компанията, когато нейните служители са силно мотивирани. Те успяват да надхвърлят целите; покажете по-голяма креативност, сътрудничество и производителност; те са по-склонни да повторят най-добрите си резултати; и да се радвате на по-добро психическо и физическо здраве. двайсет

Вие избирате: нездравословна храна или здравословна храна

Трите неоптимални мотивационни нагласи - безразлични, външни и наложени - са нежелана храна на мотивацията. Вашите материални или нематериални награди може да се окажат нестандартни, но те не носят растеж. За разлика от. Хората с неоптимално мотивационно отношение са по-малко склонни да имат енергия за постигане на целите си. Но дори и да го направят, те няма да почувстват положителната енергия, жизненост или чувство за благополучие, които са необходими, за да поддържат представянето им с течение на времето. двадесет и едно

Вместо това трите оптимални мотивационни нагласи - приети, интегрирани и присъщи - са здравословната храна на мотивацията. Те изискват повече мисъл и подготовка, но генерират висококачествена енергия, жизненост и чувство за благополучие, което води до трайни резултати.

Мотивационен казус: Историята на Химеш

Himesh е строг мениджър с политика на нулева толерантност при нарушаване на правилата за безопасност. Нормалната му реакция на грубо нарушение на правилата беше да се срещне с чиновника в кабинета си и по собствените му думи „да го изпее четиридесет“. Точно затова Химеш беше присъствал на курса за обучение. Степента на участие на завода му е сред най-ниските сред многонационалните компании с повече от петдесет хиляди служители.

„Известно ми е, че изпускам нервите си, когато някой нарушава правилата за безопасност“, признава Химеш. Реших обаче да запазя спокойствие и да изпробвам наученото в обучението. " Той помоли служителя да дойде в кабинета му. Веднага разбра, че е загрижена за реакцията му. Вместо да го накара да види колко озадачен и разочарован, той обясни, че току-що е взел курс по мотивация. Той обясни някои от ключовите понятия. След това той попита дали правилото за носене на предпазни очила, дори когато не се провеждат експерименти, е безполезно правило, тъй като няма опасност за очите. Мислихте ли, че непрекъснатото носене на очила е налагане?

Химеш каза: "Видях как очите му светят.".

Резюме на "Мотивационната дилема"

Мотивирането на хората не работи, защото те вече са мотивирани: те винаги са мотивирани. Мотивационната дилема е, че въпреки че мотивацията не работи, лидерите носят отговорност за това. Тази дилема доведе до неефективни мотивационни практики на лидерство. Искате резултати, но всичко, което получавате, е, че натискът, напрежението и външните стимули пречат на вашите служители да постигнат желаните резултати. На всичкото отгоре традиционните мотивационни тактики се фокусират върху получаването на краткосрочни резултати, които често нараняват дългосрочните очаквания.

8. „Beane Happy to Run A’s through 2008“.

9. Zigarmi et al., "Модел на страст на работниците".