Икономика
Той ръководи трансформацията на швейцарската мултинационална компания, така че нейните продукти помагат „не само да живеем, но и да живеем по-добре“
Приложи инструмента 40-60 Plus, за да постигне промяната
Peter Brabeck-Letmathe (Филах, Австрия, 1944) се обяснява по време на интервюто в Международния институт в Сан Телмо./Хосе Анхел Гарсия
Текст: Алберто Грималди/Снимка: Хосе Анхел Гарсия Севиля, 09 декември 2017 г. - 02: 36ч
Архитектът на революционна промяна в хранителен гигант като Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe (Villach, Австрия, 1944), не е трудно да се определи като визионер, катализатор, пионер, практически в разгара на основателя на компанията. Той току-що е преминал през Севиля, където представи книгата си „Хранене за по-добър живот“ в Международния институт в Сан Телмо.
-Как една компания променя философията си от продажба на храни към концепции за продажба: житейски опит, грижа за здравето и благосъстоянието? Как разбра, че трябва да направят този обрат?
-Като цяло хранителната промишленост има за цел и причина да съществува в продължение на почти 200 години една-единствена задача: да гарантира, че населението, както селско, така и градско, има достъп до достатъчно храна и най-вече достатъчно калории. Тази цел на индустрията даде възможност да се подобри качеството на живот на населението до такава степен, че продължителността на живота се увеличи от 30 години, каквато беше в Европа през 1800 г., на 78 или 84, в зависимост от възрастта. имаме днес. Но в края на 90-те [на 20-ти век] имаше промяна в парадигмата. Изведнъж повече калории не означават подобрение в живота, но твърде много калории могат да бъдат отрицателни и да доведат до хронични заболявания. Това беше внезапна промяна, преминаваща от количествена философия към качествена: не ставаше дума за повече калории, а за това, че те бяха по-добри. Тази храна не само служи за живот, но и за по-добро живеене. И това е голяма промяна, която все още се случва.
-Но зад това има и маркетинг и бизнес. Как да убедим клиента в тази промяна?
-Първото задължение на една компания е да се увери, че нейните продукти отговарят на новите изисквания. В миналото се опитвахме да направим продукти, които бяха фокусирани върху високо енергийно съдържание и трябваше да се променим - цялата индустрия го направи, но Nestlé беше първият, който го публикува - да произвежда продукти, от които взехме стотици тонове захар, десетки тонове сол. Това ни принуди преди всичко да преформулираме продуктите, така че да са хранителни, а не високоенергийни. Втората стъпка е да убедите потребителите си, че това е направено, защото е по-добре за тях. И за това използваме традиционната реклама, въпреки че днес имаме много по-ефективни начини, като например социалните мрежи. Днес продуктите имат своя собствена страница във Facebook, имат приятели. Марка като Kit Kat може да има до 17 милиона приятели, с които да разговарят за самата марка, нейните продукти и да установят интензивен обмен на мнения с потребителя. Трето, очевидно е работата на правителствата, регулирането, което принуждава продуктите да се адаптират към тази нова реалност.
-Представям си, че промяна във философията като тази в компания, която има огромен каталог от продукти и дори марки също е огромно предизвикателство за управлението, нали?
-Всичко това изискваше инвестиция. Как убедихте компанията, че това е бизнес, защото това е доказано като успешна стратегия?
-Добрият изпълнителен директор трябва да има способността да вижда бъдещето на своя пазар и в каква посока ще се развива. И ако започнете по-рано и напреднете в инвестициите, ще получите голямо предимство. Така че първото нещо е времето. Второ, промяна от този мащаб изисква инвестиции в научната и изследователската част. По това време Нестле създава институт по здравни науки, който ще създаде научните основи за целия този процес на трансформация. Създадохме и две специфични компании, посветени на екстремните до тази визия. Да прокара корпорацията.
-Когато имаше тази визия, имаше риск някой да започне от нулата с тази нова концепция. Гаранция или пречка ли беше марката Nestlé?
-Марката Nestlé беше предимство. Причината е, че марката се появи преди 150 години с почти същата философия като това ново позициониране. Когато Анри Нестле се сблъсква с проблема за детската смъртност - по това време в Швейцария 140 деца на всеки хиляда умират от липса на адекватно хранене - той използва наука - той е фармацевтично - и технологично развитие, за да създаде нов продукт, който е специфични за новородени.
-Да, млечното брашно.
-Точно. А марката беше Nestlé. С този фон марката беше предопределена да бъде използвана в тази нова визия.
-Спазена ли е вашата стратегия в бранша?
-Днес има две части в хранителната индустрия. Има един, който следва пътя, определен от финансовите пазари, които търсят максимална ефективност на възможно най-ниската цена, с много висока краткосрочна оценка. И тогава има втора част, която следва пътя на храненето и уелнес. Така те следват две философии и две много различни стратегии.
-Това е приложимо за много повече бизнеси. Финансовите условия всичко, търсенето на двуцифрена печалба всяка година. Трябва ли това да има ограничение?
-Съгласен съм. Това е опасна, краткосрочна политика. За финансовия свят това, което се брои, е максимизирането на стойността на активите във възможно най-кратки срокове, независимо какво остава след това. В много от тези случаи остава случаят, който е безполезен за нищо друго. И ако погледнете селскостопанския хранителен сектор, Nestlé беше сред 25-те водещи компании, но имаше най-големите и приложението на тази концепция през 70-те или 80-те години доведе до това, че повечето от тези компании бяха погълнати, разделени на три и продадени на дясно и ляво. за какво? Не за да се запази продуктивността на бизнеса, а за да се извлече максимална краткосрочна стойност от него. Не е добре за никого, но в това играе финансовият свят.
-Но всичко икономическо се обуславя от финансовото, нали?
-Днес има група инвеститори, някои много големи, които ясно казват, че предпочитат дългосрочния подход. Че инвестират в компании, които зачитат околната среда. Освен това във финансовия свят има разделение между тези, които търсят дългосрочна стойност, и фондовете. Има усилия в този смисъл. Миналата година направихме публично изявление в Давос, подписано от над 100 изпълнителни директори или президенти, в което тези ръководители обещаха, че тяхната компания е фокусирана в дългосрочен план. Проблемът е, че този документ не пречи на активист да ви атакува или да се опитва да ви промени. Ето доказателството: устоявате на това изкушение и акционерите са с вас или попадате в техните ръце.