Без опит и пазарни проучвания братята Еустакио и Херардо де Николас Гутиерес решиха да влязат в бизнеса с недвижими имоти. Днес, 18 години след като се впуснаха в приключението, наречено Homex (с единствения прецедент да основат компания за облекло), те са точно зад лидера на недвижими имоти в Мексико, Casas Geo, "и няма да мине много време, преди да ги достигнем.
Homex, регистриран домашен предприемач, се превърна в най-бързо развиващата се компания в сектора в Мексико, с годишен оборот от 12,537 милиона песо през 2006 г. и над 43 хиляди къщи, продадени през тази година. Вече има присъствие в 29 града и 18 щата на страната и се готви да отиде в чужбина.
Как са го направили? Те основават компания, основана на култура на продажби и обслужване на клиенти. „Призванието да продавате и растете е в ДНК на компанията“, казва Даниел Лийл Диас Конти, заместник генерален директор на отдел „Продажби и маркетинг“ на компанията.
И не само това: те мигрираха бизнеса - от изграждането на търговски помещения до комерсиализацията на къщи - те се осмелиха да търсят капиталистически партньори, които да инжектират енергия, за да накарат бизнеса да расте - чрез частен фонд в Мексико и компания, специализирана в в инвестиции в недвижими имоти - и закупени от други компании, като Casas Beta, през 2005 г.
„В момента над 140 хиляди семейства живеят в дом, построен от„ Хомекс “, казва гордият Еустакио де Николас, президент на борда на директорите на компанията. „Повече от продажба на къщи, ние продаваме общности [с магазини, църкви, паркове, училища и клиники]“.
Обичам да продавам
Преминаването от продажба на търговски помещения в родния му Кулиакан до проектиране и изграждане на жилищни комплекси в цялата страна изисква разработването на строга и 100% ориентирана към клиентите маркетингова стратегия.
За Homex голямото предизвикателство беше да сформира армия от търговци, които знаеха как да предложат не само добър дом, но и които бяха в състояние да посъветват хората относно може би най-важната покупка в живота им. Освен това те трябваше да имат определен профил и да съчетават финансови и конструктивни знания.
Тайната на вашия успех? Опитът ги научи да подбират своите сътрудници с точност, да определят правилните цели и формули за плащане и да установят ефективни механизми за контрол. Днес търговската сила се състои от 1200 агенти, които са напълно запознати с възможностите за финансиране, които компанията оперира и които владеят техническите характеристики на дома.
„Нашите търговци са обучени да изслушват клиента и да разбират техните нужди и притеснения“, казва Даниел Лийл. „Те са хора, които са добре обучени и страстни за работата си“.
Дисциплинирана армия
Не е тайна: издирването и набирането на членове на тази армия е ключов въпрос. В Homex оттам започват да „изграждат“ супермаркетинг, способен да генерира бестселъри за бързо разрастваща се компания с амбициозни цели.
„По време на етапа на набиране се приближават два типа хора: с опит в продажбите и без него“, казва Лийл. Всички, без изключение, се явяват на изпит и преминават през различни филтри: те се интервюират от мениджърите на търговската зона на всяка разработка и ако бъдат допуснати, след това преминават към фазата на обучение, която им отнема два дни. Едва след това те се присъединяват към екипа, било то в зоната за събиране на документи на клиенти или като доближители, „защото всяка работа изисква различен тип човек“. В противен случай оборотът е нисък.
Целта на компанията е да наеме хора с призвание за услуга и които се стремят да растат икономически и професионално. Целите на продажбите се установяват, като се вземе предвид големината на пазара на всеки площад, а също и в зависимост от вида на застрояването: не е същото да се поставят жилища на достъпни цени, отколкото да се продаде кула от апартаменти. „По този начин определяме броя на доставчиците, които ще бъдат назначени за всяка разработка, и за тях се определят седмични, месечни, тримесечни и годишни цели“.
Следващото предизвикателство е да установим механизмите, които ни позволяват да знаем дали продавачите си вършат работата добре. В Homex стратегията е да се провеждат ежедневни срещи, на които продавачите отчитат напредъка на своята дейност. По този начин е възможно да се открият проблеми, преди да се появят.
За по-голям контрол обаче клиентите получават едно или повече директни обаждания от кол центъра на компанията. Целта е да се гарантира, че процесът на обслужване и грижи работи правилно. Въпросите се стремят да установят дали са добре посещавани и разполагат ли с цялата необходима информация за разрешаване на всякакъв вид съмнения.
„Това, за което става въпрос, е да се премахнат анулиранията и това се постига, ако нашите продавачи предлагат подходящия дом за всеки тип клиент и им помагат през целия процес на продажба“, подчертава Даниел Лийл.
Що се отнася до заплатата, Homex е избрал възнаграждение чрез променливи комисионни, въпреки че ръководителите на всеки проект печелят фиксиран и променлив процент, както и бонуси за изпълнение. Продавачите от своя страна трябва да отговарят на минималните квоти за продажби. Ако не го направят, те си тръгват. За Leal тези стимули означават, че компанията вече има първокласна търговска сила: "Само най-добрите остават с нас. Тук основната предпоставка е, че да си продавач е професионална дейност".
Изкуството да задаваш правила и цели
Възможно ли е една развиваща се и по-малко структурирана компания да има разширение като Homex? Да, това е напълно възможно. Предизвикателството, според експертите, е да се намерят правилните хора, да се овластят лично и професионално и най-вече да се приведат в съответствие целите и целите на екипа по продажбите с плана за развитие на компанията.
За Jesús de Juan, анализатор в The Boston Consulting Group, няколко компании имат схеми за възнаграждения, съобразени с техния растеж и рентабилност, като същевременно създават стимули, които не мотивират и генерират нежелано поведение.
Според вас е жизненоважно да следвате тези четири стъпки:
* Изравнете компенсацията с целите на продажбите и маржовете.
* Установете измервания на конкретни цели.
* Проектиране на стимули, ясно свързани със стратегията.
* Предприемете коригиращи действия, когато е необходимо.
За показване на бутон: в индустрията за животозастраховане, където плановете за насърчаване на продавачите са придружени от постоянна оценка на тяхното представяне, се предлагат различни комисионни, отчитащи вида на продавания продукт. Със сигурност стимулите са по-високи за по-печелившите продукти.
Всъщност застрахователите се опитват да увеличат заплатата на агентите прогресивно и да ги мотивират силно дори по време на висок растеж. Както в много индустрии, те също възнаграждават топ продавачите с допълнителни стимули.
"Важна част от заплатата на продавачите трябва да бъде променлива, за да мотивира търсенето на нови клиенти и да затваря все повече продажби. Това е стимул да печелите повече, не по-малко", казва Маркос Новоа и Новоа, мениджър, отговорен за маркетинг и Продажби от Integration Consultoría, фирма, специализирана в стратегически и маркетингови решения. "Важното е да бъде ясно дали възнаграждението е привлекателно в сравнение с това, предлагано от други компании в бранша и по този начин има най-добрите продавачи." Има случаи, добавя той, в които собственикът на компания, за да задържи страхотен продавач, решава да го включи като съдружник.
Когато бизнесът тепърва започва и е трудно да се затворят продажбите, Novoa y Novoa препоръчва да се създаде система за плащане на потенциален клиент или за всяка нова среща. Този план за компенсация трябва да варира в зависимост от развитието на компанията и реакцията на пазара.
За да растете ръка за ръка с армия от супермаркети, важно е, съгласяват се експертите, винаги да се имат предвид два ключови елемента.
Тренирай, влак, влак
Тези, които смятат, че инвестирането в обучение е разход, защото продавачите „винаги си тръгват“, имат тясна визия. „Факт е, че добре подготвените хора ще получат повече оферти, така че е необходимо да се работи и върху политика за задържане на таланти с повече обучение и по-високо възнаграждение и стимули“, казва Маркос Новоа и Новоа.
Правилният екип
За Jesús de Juan, от The Boston Consulting Group, има няколко методологии за определяне на оптималния размер на търговската сила. Единият е да се изчисли приносът и разходите, свързани с всеки представител, след което да се добавят представители, докато техният принос се изравни с цената. Друг начин е да се определи размерът на необходимата търговска сила въз основа на броя на клиентите и времето, необходимо за обслужването им. „Лично според мен най-добрият резултат идва от комбинирането на двата метода“, казва той.
По-добри практики
ТАКТИКАТА НА HP ДА ПОБЕДИ DELL
Новините определено са едни от най-коментираните и анализирани в бизнес пресата през последните месеци. Dell, най-големият производител на лични компютри в света, загуби преднината си пред Hewlett Packard (HP).
Тод Брадли, който водеше победата, дойде в HP през 2005 г., за да поеме подразделението за лаптопи и след задълбочен анализ осъзна, че стратегията на компанията е грешна. Причината? Той се изправи срещу Dell там, където беше най-силен: при директните продажби през интернет и по телефона.
Затова Брадли реши да се съсредоточи върху магазини, където Dell не беше познат или опитен. Той работи усилено, за да разреши логистични проблеми, да създаде по-добри взаимоотношения с магазините, да проектира ексклузивни продукти за всяка верига и да увеличи промоцията в търговските точки.
Цялата тази работа се отплати: през първото тримесечие на 2007 г. делът на HP на световния пазар на персонални компютри е намалял от 14,9% на 17,6%, докато Dell е спаднал от 16,4% на 13,9%, според данните на Gartner, фирма за пазарни проучвания специализирана в технологиите.
Разбира се, Dell не седеше със скръстени ръце и сега също е в магазините, което показва скоростта, с която е необходимо да се движите, за да не загубите позиции. На фона на остра конкуренция и постоянни промени в вкуса на потребителите, предприемачите трябваше да се научат бързо да модифицират своите стратегии, за да увеличат продажбите си и да не пренебрегват нито един канал за продажби. Който заспива, губи.
Контролен списък
ЗАДАВАЙТЕ СЕБЕ СИ ПРАВИТЕ ВЪПРОСИ
Хесус де Хуан, анализатор в The Boston Consulting Group, описва списък с ключови въпроси, на които всички компании трябва да отговорят, ако искат да навлязат в съзнанието и джоба на своите клиенти:
* Каква е нашата стойностна оферта?
* Какви клиентски сегменти достигаме?
* Какви са моделите на купуване (мотиви и обстоятелства) на клиентелата?
* Как са разположени състезателите?
ЧЕТИРИТЕ ОСНОВНИ ПРОБЛЕМИ
Маркос Новоа и Новоа, мениджър, отговорен за маркетинг и продажби в Integration Consultoría, работи заедно с Endeavour, организацията, която насърчава предприемачите в развиващите се пазари, в консултантски служби, които се стремят да подобрят управлението на продажбите на много нарастващи компании. В тази работа той е открил четири много общи проблема.
1. Липса на знания за стойността на вашия продукт или услуга. Те са компании, които не знаят точно защо хората трябва да купуват техния продукт или да използват услугите им. Някои предприемачи твърдят, че "по-ниска цена" или продукти "по-добри от тези на конкуренцията". Проблемът е, че това е само ваше мнение; не това на клиентите, което е това, което наистина има значение. Ето защо е жизненоважно да се прилагат стратегии, за да се знае какво мислят хората за тях и техните продукти и да се влезе в постоянен процес на обратна връзка. В допълнение, това обикновено води до друг голям проблем: трудност при определянето на подходящата цена за продукта или услугата, за която е от съществено значение да се знае стойността на това, което се предлага на пазара и как са цените на конкуренцията.
2. Малко информация за вашия цикъл на продажби. Много компании също нямат реално разбиране за техния цикъл на продажби и третират всеки етап от процеса по подобен начин. Сериозна грешка, тъй като всяка от фазите изисква различен тип продавач. Например: продавачът „а“ - харизматичен, явен и убедителен човек - е този, който търси клиента и му предлага продукта или услугата; докато продавачът "b" - някой с много опит, сериозност и привързаност към детайлите - е този, който приключва продажбата. Ключът е да управлявате всеки етап от управлението на продажбите, да анализирате как работи и да се фокусирате върху всеки с подходящите хора и инструменти.
3. Без планиране на продажбите. Някои предприемачи смятат, че е донякъде бюрократично да мислим какво ще продадем през следващите месеци или години. Ужасно положение: ако те не знаят колко стоки ще пласират, за тях е трудно да разберат дали имат правилните разходи или колко хора трябва да разпределят за тази продажба. Когато се планира бизнес или проект за продажби, е по-управляемо и осъществимо да се постигнат целите. От съществено значение е да измервате напредъка всеки ден и да упражнявате систематичен контрол върху екипа по продажбите, като поставяте ясни цели за постигане седмично или месечно.
4. Кой е клиентът? За съжаление, това е много често нещо, дори в големите компании: нямайки представа кои са те или как мислят или от какво се нуждаят техните клиенти. Всеки човек е свят, който трябва да се познава и атакува от различни ъгли и с различни решения, само по този начин е възможно, освен това, да се проектира оферта, по-съобразена с изискванията на пазара и да се създаде по-ефективна подкрепа и промоции.