Упражнения за оказване на съпротива срещу промяна в диетата!

„Ще напусна, ако този проект влезе в моя район“, каза мениджър на собственика на компанията, във връзка с проект за опростяване на организацията, в който работихме, аз от ролята си на външен консултант. Собственикът на бизнеса цени задържането на този мениджър повече от организационното опростяване, което беше наел. „Нека оставим тази зона настрана“, каза ми той.

промяната

Има много причини да се противопоставим на промяната. Мнозина преминават през дискомфорта, който всяка промяна създава в началото.

Ако носите ръчен часовник, каня ви да направите много просто упражнение в този момент: сменете часовника на другата китка. Отнема му десет секунди. Очаквам те ... Промени ли го вече? Усеща се?

„ОНЗИ, КОИТО СА ПРОМЕНИЛИ ВСЕЛЕНАТА, НИКОГА НЕ СА ГО ПРАВИЛИ, ЧЕ СМЕНЯТ ЛИДЕРИТЕ, ВИНАГИ СА ГО НАПРАВИЛИ, ВДЪХНОВЯВАЩИ ХОРАТА. - НАПОЛЕОН, ОНИ, КОИТО СЪПРОТИРАТ

Странен е проект, който няма съпротива. Може да има много причини, поради които хората се противопоставят на промяната (включително шефовете):

а) Тъй като ни е удобно къде и как сме (психологически комфорт):

- Не ни се иска да научим нещо ново (и да „отучим“ това, което знаем).

- Не искаме да поемаме рисковете, които тази промяна може да предполага.

б) Тъй като не знаем за промяната („само в случай, че съм против“):

- Не знаем защо е необходима промяната; доволни сме от настоящата ситуация.

- Не знаем къде ни води промяната.

- Не знаем как ще преминем през тази промяна, ако тя ще бъде болезнена или безобидна.

Hernan Rocha Бизнес консултант, фасилитатор, треньор, треньор LinkedIn: Hernán R. Rocha Facebook: Hernan R. Rocha - Организационни решения (595) 983 333 929

в) Защото егото (и нещо от авторитарното, което почти всички носим вътре) ни заповядва да се противопоставим:

- Трудно приемаме, че трета страна ни казва как трябва да подобрим или променим или да спрем да правим нещо. Бихме искали да бъдем „главните герои“ на тази промяна.

- Имаме гордост и усърдие за това, което правим, и би ни навредило да го загубим.

г) Защото нямаме енергия за нова промяна.

д) Тъй като имаме конфликт на интереси с промяната:

- Смятаме, че не сме готови да преминем през него и той може да ни „остави настрана“. Ние го виждаме като "заплаха".

- По някаква причина не ни устройва, обикновено свързана с някаква „сива“ ситуация (или черна, директно), от която неправомерно се възползваме лично.

Не много отдавна правехме финансова поръчка във фирма; едно от действията беше да се нормализира задачата за съгласуване на банкови сметки; имаше няколко сметки, които не бяха съгласувани повече от година и трябваше да бъдат актуализирани. От клон чухме всякакви оправдания за това, че не сме направили изоставането или новите помирения. Накратко: когато те бяха готови, се появиха несъответствия, които доведоха до откриването на петцифрена доларова измама, в сговор между ръководителя на този клон и един от неговите сътрудници. Съпротивата съществуваше, защото имаше конфликт на интереси!

КОЙ НАТЪСВА В ПОЛЗА

В другата крайност също е нормално във всеки проект да има хора, „подкрепящи“ промяната, която този проект ще донесе; Някои от причините, поради които подкрепяме промяната, могат да бъдат:

• Когато оценяваме текущата ситуация по незадоволителен начин.

• Когато споделяме идеята или духа на новото, което проектът ще донесе.

• Когато видим, че промяната ще отвори възможности за растеж и личностно развитие.

НЕЗАВИСИМИТЕ И НАБЛЮДАТЕЛИТЕ

И накрая, има трета група, безразличните и тези, които търсят и искат да разберат повече, преди да заемат позиция за или против. Ние приемаме това отношение, когато:

• Смятаме, че промяната няма да ни засегне (отказ).

• Ние не се интересуваме, не се чувстваме част от проекта или от екипа („оставете ги да правят това, което искат, аз ще направя това, което ми кажат“).

• Вече сме преминали през предишен опит и сме скептични към нов опит за промяна.

„УСТОЙЧИВИ ПРОМЕНИ ВЪВ ВСЯКАКВИ ВИД - ДА И БЕХАТ ОПРАВДЕНИ В ИКОНОМИЧЕСКИ И ТЕХНОЛОГИЧНИ УСЛОВИЯ, НАЙ-НАЧАЛНО СА УСПЕШНИ ИЛИ НЕ УСПЕШНИ В ЗАВИСИМОСТ ОТ АФЕКТИРАНИТЕ ХОРА ЗАПОЧВАТ ДА НАЧНАТ ОРИГИНАЛНИТЕ НЕЩА 2013)

УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЕНАТА

Промяната може да е чудесна идея и необходимост, но ако, както казва W. Bridges, засегнатите хора не започнат да правят нещата по различен начин, промяната ще се провали. Ето защо е толкова важно да не оставите промяната да тече и да се поддържа; трябва да "управлявате промяната", за да:

- Работете върху причините за съпротивата и помагайте на хората да се измъкнат от нея.

- Минимизирайте негативното му въздействие,

- Ускорете приемането и адаптацията.

„НЯМА НИЩО ПО-ТРУДНО МЕЖДУ РЪЦЕ, ПО-ОПАСНО ЗА ШОФИРАНЕ, ИЛИ ПО-НЕОПРЕДЕЛЕНО В УСПЕХА СИ, ИЗПОЛЗВАНЕ ИНИЦИАТИВАТА ПРИ ВЪВЕДЕНИЕТО НА НОВ ПОРЪЧКА В НЕЩАТА“ - MAQUIAVELO

ОСМИ ОСНОВНИ ДЕЙСТВИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЕНИТЕ

Почитайки изявлението на Макиавели, трябва да вземем много сериозно управлението на промяната, която насърчаваме. Ето осем основни действия за това:

1) Назначете някой, отговорен за управлението на промяната.

Без ясен отговорник и който фокусира дейността, това няма да бъде направено.

2) Направете комуникационен план.

Тя трябва да включва кой да комуникира, средства за комуникация, кой ще комуникира, какво да комуникира, време на комуникация.

3) Бързо ангажирайте влиятелните лица

- Като се започне от шефовете, те бързо трябва да са в режим „приемане“. Би било несъгласувано за сътрудниците на екип да видят, че компанията насърчава промяната и техният шеф „се съпротивлява“.

- Обяснете бързо промяната на ключови хора (не непременно само „шефове“), които могат да действат като „агенти за промяна“, и помогнете да се възпроизведат добрите новини от промяната.

4) Обяснете промените широко и открито, за да вдъхновите и мотивирате, включително:

- Защо настоящата ситуация е незадоволителна и трябва да се променим?

- Къде ще се променим? Свържете го възможно най-много с визията, мисията и ценностите на организацията, ще й даде по-голяма подкрепа.

- Как ще направим тази промяна? Какви ще бъдат вашите разходи и болки?

5) Проследяване на разбирането на направените комуникации.

Имайки предвид, че съобщаването на нещо не означава непременно, че човекът, получил съобщението, ще се ангажира с това, което е било съобщено. И така, трябва да проследите комуникациите: продължете да общувате; че съмненията са изяснени; че погрешните тълкувания се коригират; че страховете и притесненията са разрешени.

6) Оценете въздействието, което произвежда промяната, и работете върху тях.

Бъдете внимателни към тези „разходи“ и „болки“, които промяната може да причини, и подкрепете ситуацията, за да я „излекувате“, „смекчите“, „помогнете да премине“. Изисква се много емоционална интелигентност, особено съпричастност. Ето ключова роля на всички "шефове".

7) Осигурете обучение.

Подпомагайте бързо засегнатите в развитието на знанията и уменията, необходими за разбирането и изпълнението на новото, и избягвайте връщане към предишни практики. Затворете вратите, доколкото е възможно, за практиките и поведението, които искате да изоставите.

8) Оценете резултатите от промяната.

Как ще разберем дали промяната се прилага? Какви процедури, поведение, резултати трябва да се променят? Те се променят? Защо някой все още използва горната процедура или се държи по горепосочения начин? Оценете!

"Това е парадокс: за да постигнем приемственост, трябва да сме готови да се променим", каза авторът Уилям Бриджис. Промяната означава да продължите. Продължете, без да се променяте, не само, че няма да генерира нищо ново, но може да доведе до изчезване (колко компании са изчезнали, защото не са знаели как да намерят нещо ново, което да предложат?). Но нека не караме промяната, без да се грижим за хората, които ще я направят. В крайна сметка всяка компания и организация са хора! Или някой някога не се е съпротивлявал на някаква промяна?