ключа

В Адвокатско дружество Allen & Overy идеята да се заменят традиционните годишни прегледи на работата със система за постоянна обратна връзка, активирана от технологията, не идва от човешките ресурси.

Дойде от лидер в организацията. Търсейки нещо, което би насърчило по-чести разговори между сътрудници и партньори, водещият адвокат прочете какво правят компании като Adobe и след това помоли фирмата му да му помогне да създаде нов подход. Когато новата система беше внедрена във всички 44 офиса, фактът, че тя произтичаше от проблем, идентифициран от вътрешния персонал, помогна да се ускори приемането на инструмента в цялата организация.

В епохата на когнитивните технологии като изкуствен интелект (AI) и машинно обучение е очевидно, че хората, практиките и системите също трябва да бъдат по-пъргави. И тъй като организационните промени са склонни да се движат от онези, които се борят най-остро, мениджърите често са основните поддръжници на „технологията за таланти“. Под това имаме предвид иновации около това как компаниите наемат хора, проекти за персонал, оценяват представянето и развиват таланти.

Преходът към нови и различни начини за управление на талантите често е изпълнен с неочаквани предизвикателства и пречки. Извличането на максимума от технологиите за таланти зависи от способността на компанията да се изправи и да преоткрие често остарялата система от процеси, поведения и нагласи. Точно както поставянето на нов стол в стаята прави останалата част от декора да изглежда остаряла, експериментирането с талантливи нови технологии създава спешност за промяна в останалите практики на организацията.

Ето 5 най-добри урока от онези компании, които изглежда се позиционират най-ефективно в управлението на таланти:

  1. Приемането на технологии трябва да се ръководи от бизнес лидери, а не от висшето ръководство.
  2. Човешките ресурси трябва да бъдат партньор и фасилитатор, но не и собственик на проекта.
  3. Технологията за таланти трябва да бъде съобразена с бизнес нуждите, контекста и фирмената култура.
  4. Работата с нови технологии създава нужда от допълнителни иновации в практиките за таланти.
  5. Работата на лидерите преминава от взискателна промяна към насърчаване на култура на учене и растеж.

Нека да ги разгледаме един по един.

Много бизнес лидери подчертават, че не става въпрос за технология, а за решаване на проблем. Не е изненадващо, че проектите за талантливи технологии са по-склонни да бъдат успешни и мащабни, когато се ръководят от направлението на бизнеса, а не от висшето ръководство, човешките ресурси или областта на информационните технологии. Тъй като оперативните мениджъри са по-близо до действието, те разбират по-добре специфичните бизнес предизвикателства и точките за болка на клиентите, които новите технологии могат да адресират.

Спешността трябва да идва от самия човек, а не от висшето ръководство.

Поставянето на отговорността за иновациите в ръцете на най-близките до клиентите и намаляването на нивата на контрол и одобрение увеличава вероятността технологиите за таланти да бъдат годни за целта си. Но за поколение висши мениджъри, възпитани на постоянна диета на „визионерско лидерство“, този по-адаптивен подход не винаги е естествен.

Мениджърите са не само тясно свързани с нуждите на бизнеса, но също така са нетърпеливи да се придвижат бързо в приемането на технологии. Те искат да използват потенциала на изкуствения интелект, машинното обучение и анализа на хората, за да подобрят бизнес резултатите и да подобрят перспективите си за кариера. Вашите приоритети обаче могат да противоречат на други части на бизнеса.

Във компания, с която е работил Harvard Business, амбициозен млад мениджър успешно експериментира с платформа за таланти, за да наема служители за проекти. Но експериментът повдигна въпроси, например, за това какви критерии са имали шефовете, когато са решавали кой ще има право да предприеме допълнителни проекти и дали изпълнението на тези допълнителни проекти може или трябва да отчита годишната оценка и компенсация на служителя. Човешките ресурси не участваха достатъчно рано, той беше по-настроен към рискове, отколкото към възможности, така че беше против разширяването на проекта по-нататък. Само след голяма част от лидерството и намесата на заинтересованите страни пилотът се нормализира.

Последствията от преоткриването са широкообхватни и изискват стратегии за таланти, основаващи се на способността да имат достъп до хората с правилните умения в точното време и след това да ги накарат да работят гъвкаво, за които ще бъдат обучени и наградени. Но ако мениджърите от среден клас бъдат уловени в бюрократични процедури и нагласи за прилагане на правилата, внедряванията ще се провалят. Ето защо е толкова важно да получите внос на HR в началото на процеса и необходимо да се увеличи, когато пилотите дават обещаващи резултати.

Тъй като инструментите, задвижвани с изкуствен интелект, като платформи за таланти, не са просто „plug and play“, може да бъде полезно да се използват методи като бързо прототипиране, отличителен белег на гъвкавите методики.

Например, голяма индустриална компания се нуждаеше от по-добър начин да привлече хората към междуфункционални проекти. Информация за уменията и способностите на хората се разпространява в изолирани бизнес линии. Вместо да се опитва да изгради цялостна система за идентифициране и съпоставяне на служителите във всички проекти, компанията изпробва идеята само с няколко проекта и внимателно подбран набор от служители. Стартирането на малки позволява изключително бързо обучение, по-широк мащаб и по-сложни приложения на системата.

Необходими са значителни модификации, за да се отговори на специфичните изисквания. В повечето случаи данните, необходими за стартирането на новите системи, съществуват в различни формати, които се намират в силози. Компаниите, на които липсваше опит с методите с ниска степен, трябваше да бъдат обучени да работят като гъвкави екипи, за да определят конкретен случай на използване на технологията. Тази крива на обучение често е виновна за процесите на внедряване, които отнемат много повече време, отколкото мениджърите очакват.

Много е направено от недостига на инженери по изкуствен интелект, заедно с факта, че обикновените потребители - Amazon, Apple, Google и Facebook - бързо се възползват от малкото там. Отвъд шумотевицата, много компании откриват, че не могат да наемат таланта, от който се нуждаят (защото най-добрите експерти предпочитат да бъдат свободни агенти или вече работят за конкуренти) и че уменията и способностите, от които се нуждаят, бързо се развиват или получават по-добре външно. Тези тенденции водят до стратегическа промяна от придобиването на таланти към достъп до таланти според изискванията на договора. Културните бариери пред външния персонал обаче могат да бъдат дори по-предизвикателни от технологичните.

Организация, с която Харвард Бизнес е работил, не е разполагала с добър механизъм, за да даде приоритет на работата, поискана от нейните споделени вътрешни консултантски услуги. Техните висококвалифицирани консултанти реагираха на принципа „първи дошъл, първи обслужен“ и отговаряха на повече изисквания, отколкото биха могли да отговорят. Те също често бяха погрешни искания. Когато екипът нямаше подходящите хора за работата, те или се стараеха да я завършат сами, или напълно я изоставяха. Анализ разкри, че голяма част от работата може да бъде по-добре извършена външно от висококвалифицирани изпълнители и наистина екипът може драстично да увеличи способността си да предоставя стойност в цялата организация, ако има достъп до външни експертни познания. Но прилагането на промяната беше предизвикателство, тъй като вътрешните клиенти на звеното се чувстваха „по-сигурни“ в работата с вътрешни служители.

След като част от системата се промени значително, се оказва натиск за промяна на свързаните процеси. Компаниите, които са преминали към по-пъргави начини на работа, също са установили, че вече не могат да тестват хората веднъж или два пъти годишно за способността им да постигат индивидуални цели; сега те трябва постоянно да наблюдават представянето на хората като членове на екипа. Всичко това води до преминаване от годишни прегледи на ефективността към системи, които осигуряват обратна връзка постоянно.

Технически директор Harvard Business говори с разказана история за проект за изкуствен интелект, който „удари стената“ въпреки поредица от зелени светлини. „Беше преустановено“, обясни той. „Бяхме уточнили подробности до 2019 г.“ Тъй като реалността започна да се различава от плана, хората, отговорни за изпълнението на плановете, не се произнесоха и проектът беше дерайлиран. Без хора, които се чувстват „задължени да не са съгласни“, заключи той, е трудно да се правят иновации.

В различните отрасли и сектори практикуващите и учените изглежда се съгласяват в едно: успешното пилотиране на нови технологии изисква преминаване от традиционния подход за планиране и изпълнение към подход на експеримент и учене. Но подходите за експериментиране и учене по дефиниция са изпълнени с възможности за неуспех, срам и войни. Без паралелната работа на висшия мениджмънт за изместване на корпоративната култура към мислене за учене, промяната ще се движи бавно, ако изобщо.

Когато изпълнителният директор на Microsoft Сатя Надела пое, той видя, че страхът и корпоративната политика са най-големите бариери пред превземането на лидерството в облачните изчисления и решенията за мобилност. Вярваща в идеята на Карол Двек за мислене за растеж: вярата, че талантът е податлив и разширяем с усилия, практика и принос от другите, тя даде приоритет на преминаването от култура на „да знаеш всичко“ към култура на „учене всичко това. “За постигане на бизнес цели. Днес Microsoft е не само сред топ компаниите за изчислителни облаци, но компанията също е „страхотна“ отново в съзнанието на най-добрите инженерни таланти, жизненоважен фактор, от който Microsoft трябва да се конкурира.

Има голям страх от скоростта и обхвата на технологичните промени и той може би се усеща най-остро от оцелелите при корпоративни съкращения. Страхът не прави хората по-отворени за експерименти; по-скоро ни води да вложим цялата си енергия и изобретателност, за да се защитим, а това е смъртоносно за иновациите. Ето защо критичната задача за лидерите в свят, в който машините ще извършват все повече и повече от рутинната си работа, е да се даде възможност за промяна - от оценяване на решенията, познаване на отговорите, до оценка на несъгласието, задаване на добри въпроси и повторение, за да се научат.

ИЗТЕГЛЕТЕ БЕЗПЛАТНО [ДОКЛАД]:
8-те КЛЮЧА, ИЗПОЛЗВАНИ ОТ FORTUNE500 ФИРМИ ЗА СЪЗДАВАНЕ НА ВИСОКОЕФЕКТИВНА КУЛТУРА

Технологията и стратегията могат да бъдат копирани, ДНК на организацията не може да бъде възпроизведена.
Щракнете тук, за да изтеглите отчета