непрекъснатия

Съдържание на статията

Средно време за четене: 10 минути.

Обичайният начин за постигане на значителни подобрения в производителността е да се предприемат големи инициативи, но това има висок процент на неуспехи.

Тази статия показва как да създадете навик на непрекъснато усъвършенстване чрез Kanban, което да постигне страхотни резултати в дългосрочен план с висока сигурност.

Свързани курсове

">" data-filters = "false" data-order = '[[0, "asc"]]'>Датски градски курс

Подобни публикации

Ако има нещо, което не липсва, това са съвети за подобряване. Но въпреки това подходът към бизнес трансформациите очевидно е в криза.

Ако изслушаме много от обичайните препоръки за постигане на страхотни резултати, първото нещо, което трябва да направим, е да си поставим амбициозна цел.

Но тъй като това вече е обичайно, е необходимо да направим цирка още по-труден и има такива - като Питър Диамандис - които предлагат невъобразимо амбициозни цели, които променят света.

Това послание предизвиква героизъм, който лесно завладява сърцето и ума. Защото като се има предвид изборът, който не иска да бъде разглеждан като герой и е участвал в епична битка?

След като започнете с това, лесно можете да попаднете в капана: Не можете да постигнете необикновени цели с обикновени инициативи.

Малко подобрение не е достатъчно. И това дават прости инициативи.

Следователно трябва да се предприемат много амбициозни инициативи.

Но този подход към трансформациите всъщност е в криза.

Тъй като цифрите не издържат в по-голямата част от случаите.

Много амбициозните инициативи изискват много висока инвестиция на пари и отдаденост. Ако бяха лесни и евтини за получаване, те нямаше да бъдат амбициозни по дефиниция и вече щяха да бъдат постигнати.

Тази висока отдаденост на парите - и особено на времето - трябва да се направи, без да се намаляват ежедневните резултати.

В крайна сметка те се оказват много големи, много сложни и много рискови инициативи: накратко, с голяма вероятност за провал.

И не е изненадващо, че поддръжниците на тези подходи са предимно предприемачи, които се обръщат към рисков капитал, тоест те играят парите на други.

В различни проучвания McKinsey е изчислил, че над 70% от инициативите за промяна се провалят.

И че само 16% от инициативите постигат дългосрочни устойчиви подобрения на изпълнението.

От страна на рисковия капитал 63% от ИТ проектите не възстановяват направената инвестиция според проучване на Cambridge Associates.

Тези цифри трябва да ни накарат да се замислим.

Защото при този подход имаме същата вероятност да се подобрим, сякаш играем руска рулетка с пет куршума в цевта на револвера.

Ако имате способността да диверсифицирате в много проекти - както рисков капитал - няма значение да накарате много от тях да играят руска рулетка, стига ползата от малцината, които печелят, да е значителна.

Но ако нашата компания не може да си позволи толкова висок процент на неуспехи, този подход няма да работи за нас.

И защо обръщаме толкова много внимание на този начин за постигане на промяна, ако е толкова лош?

Поради много причини.

И те са това, което кара компаниите, които възприемат този начин за управление на промяната, да имат усещането, че са в надпреварата на Червената кралица и Алисия в „През огледалото“: колкото и да работят, те не се движат от едно и също място.

Причини, поради които се фокусираме върху неефективния начин за промяна

Първият е функционална фиксация в голямата инициатива като начин за решаване на голямата цел за подобрение, която вече коментирахме. Търсите сребърния куршум, който решава проблемите наведнъж.

Вторият е пристрастие на оцелелите това засяга проектите за промяна.

Никой не обича да признава грешки. Ако сте мениджър и ги разпознаете, главата ви може да е в опасност.

Ето защо успехите се рекламират, а неуспехите се игнорират. Помним тези, които оцеляват в битката, но не и труповете, останали на бойното поле. Но компаниите погребват своите неуспехи за една нощ и в мълчание, ако не ги продадат като успех, за да запазят лицето си.

Това ни кара да имаме селективно и частично възприемане на реалността.

Третото е поклонение на юнаците. Това е призрачната сянка на Теорията за великия човек на Карлайл, според която великите лидери - благодарение на тяхната визия, харизма, интелигентност, упорита работа и упоритост - са тези, които променят историята.

(Забележка: читателите на тази статия ще разберат, че не аз съм този, който е дал име на тази теория. С нейното име те със сигурност ще направят извода, че тя е възникнала през 19 век).

Това позволява да се обгърне дейност, бизнес с епос, който им липсва, ако ги сравним с героизма на великите изследователи, художници, държавници, военни или учени.

Книгите за управление илюстрират принципите чрез казуси - почти винаги успешни - за да вдъхновят читателите си да ги следват. Проблемът е, че те страдат от пристрастие към оцелелите, подправено с добра доза теория на големия човек.

И с тази персонализация забравяме таланта, усилията и мотивацията на всички, които направиха това възможно. Спомняме си Хенри Форд. Но ние забравяме Бил Кнудсен, Чарли Соренсен и много други, които всъщност са създали производствената система, която носи тяхното име.

Фокусирането върху имитирането на истории за успех крие своите рискове. И ние сме склонни да игнорираме, че много от тези, които са се провалили, са направили същото. По този начин статистическата валидност на извадката, използвана за илюстриране, може да бъде, най-малкото, съмнителна.

Четвъртият е плъзнете ефект (по-известен с английското си име, ефект на банда). Състои се от тенденцията да се увличате от тълпата, имитирайки това, което другите правят.

Когато други ръководители в същия бранш обявяват амбициозни цели за подобрение на финансовите анализатори, които следват техните компании, тази публичност прави много трудно да не се увлечете.

Но има и друг начин за промяна, който е да се използва обратен подход.

Навикът за усъвършенстване

Нека се стремим да се усъвършенстваме с минимални усилия. Нека започнем с извършване на промени, които изискват малко отдаденост, малко инвестиции и малък шанс за провал.

Но това със сигурност ще доведе до малко подобрение, нали?

Ефективно. Резултатите ще бъдат леко забележими. Но има редица предимства.

Тъй като подобренията се изпълняват бързо и изискват малко отдаденост и инвестиции, може да изпълняваме едно след друго. Ще получите резултати след няколко дни или седмици, а не месеци или години по-късно.

Не става въпрос за ефекта от еднократни усилия като драстична диета за операцията на бикини. Това е ефектът от добрия навик, запазен с течение на времето: редовно спортуване и хранене, докато контролирате излишъците.

Конкретните усилия, именно защото изискват голяма жертва, едва ли са устойчиви във времето. Няма да е част от начина ни на съществуване.

Навикът, от друга страна, изисква устойчиво ниво на жертва.

Но това е в началото, защото когато навикът е инсталиран, това се прави автоматично, без усилие. Става нашият начин на действие.

Навикът предлага малки резултати в краткосрочен план, но огромни в дългосрочен план. Получените резултати са обратен показател за навиците, тъй като те натрупват малки печалби. Това от своя страна ви освобождава от изтощителни проблеми и дава възможност за по-нататъшни подобрения. Това е магията на сложните лихви.

Най-яркият пример за подобрение са спортистите. Те надхвърлят границите на това, което другите смятат за възможно. Не с подвиг от нищото, а благодарение на дисциплината.

Те постигат това благодарение на дисциплинирана, непрекъсната тренировка. Благодарение на навика да подобряват представянето, те успяват да станат „по-бързи, по-високи, по-силни“.

За да постигнете това, е важно да разберете как да изкорените навика, така че намеренията да не завършат като добри новогодишни решения.

В силно препоръчителната книга „Атомни навици”, Джеймс Клиър посочва четири правила за промяна на навика:

  • Направете го очевидно.
  • Направете го привлекателно.
  • Направете лесно.
  • Направете го задоволително.

Как Kanban успява да се подобри чрез промяна на организационните навици

Можем да видим, че методът Kanban прилага много от тези принципи за подобряване на нашата организация и процеси.

Направете го очевидно

Kanban прави състоянието на проектите и инициативите очевидно чрез прости и ефективни инструменти за визуално управление като дъската, картите ..., както и метрики и графики, които ги представят като CFD или хистограми с време за изпълнение.

Kanban също така изяснява и опростява правилата (политиките) за вземане на решения за подобряване.

Като правите напредъка и проблемите очевидни, вие значително намалявате сложността и времето, необходимо за вземане на решения и координация на екипа. По-малкото време за срещи и повече ефективност оставят повече време за свършване на работата.

Направете го привлекателно

Kanban също прави сътрудничеството привлекателно, като намалява фактори, които създават триене и възпрепятстват подобряването.

Вижте подобренията като съвместни експерименти, а не налагани. Сътрудничеството - и зачитането на позицията на хората - намалява съпротивата, тъй като промените не се считат за заплашителни. И подчертава значението на сътрудничеството на всички нива: други екипи, мениджмънт, ...

Означава ли това, че се отказваме от промяната, за да се променим?

Абсолютно. Те настояват да се променят, но търсят път на най-малка съпротива. Като реката, която се движи около препятствия и малко по малко ерозира.

И връщане към визията на промени като експерименти, ако действието за подобрение не работи, ще се експериментира алтернативно действие, докато се постигне ефективно решение.

Това намалява съпротивлението, тъй като не се налага смяна отгоре. Ако не сте участвали в тази инициатива, но тя включва рискове от изпълнението и от нас се изисква да поддържаме резултатите, имаме идеалната рецепта за малко участие, ако не и пасивна съпротива .

Тук Канбан носи принципа на управляват услуги, а не работници. Това е промяната на фокуса от наблюдение на работника и докладване на това, което е направил, сякаш полага изпит, към фокусиране върху услугата, преминаваща от нейното искане към нейното предоставяне с високо качество. Тъй като работникът на знанието не може да бъде управляван така, сякаш изпълнява проста и лесно оценима работа.

Направете лесно

Kanban прави подобрението лесно. И това благодарение на ясния си основен приоритет: да се доставят предсказуемо в най-подходящото време - което обикновено, но не винаги е по-бързо - най-ценните артикули.

На първо място, Kanban се фокусира върху изпълнението на минимална ефективна промяна, изхождайки от сегашната ситуация. И натрупват много от тези малки промени.

Не търсите големи подобрения чрез обширни редизайни на процесите. Предпочита да започне с текущата ситуация и да се представи постепенни и непрекъснати промени.

Второ, улеснява управлението на работата, с която вършим в момента покажете визуално благодарение на дъската Kanban текущата ви ситуация и вашите препятствия. Познаването на засегнатите проблеми и стойността (или класът на услугата) значително улеснява концентрацията върху най-важните въпроси.

В допълнение, повтарящи се проблеми са много лесно идентифицирани апостериори чрез Kanban метрики и диаграми, много просто, но които предлагат много идеи мощен.

Трето, улеснява решаването на повтарящи се проблеми, благодарение на факта, че има идеология за причините за проблемите които забавят доставянето на стойност като търсене на откази, зависимости, излишна незавършена работа, сривове, големи партиди, незабавно налични ресурси или тесни места.

Направете го удовлетворяващо

Kanban прави индивидуалната работа по-удовлетворяваща. Чрез ограничаване на WIP - броят на заявките, които трябва да бъдат изпълнени паралелно - напрежението на оборудването се намалява и то е по-устойчиво натоварване. Но аз също знам увеличава производителността, тъй като е широко демонстрирано как многозадачността наказва изпълнението, особено интелектуалната работа.

Тъй като намаляването на WIP не означава да работите по-малко, а да работите по-малко неща паралелно.

Чрез постигане на подобрения - намаляване на сривове, допълнителна работа, произтичаща от грешки и дефекти, по-добро управление на зависимостите - екипът възприема, че работата е по-малко обезпокоителна и разочароваща, по-приятно накратко.

Освен това прави работата в екип по-удовлетворяваща. Първо, дъската позволява визуализирайте как те постепенно се натрупват, но по лесен и неумолим начин, победите (доставени артикули и намаляване на времето за изпълнение).

Второ, намалява времето, прекарано в непродуктивни срещи. Няма нужда да обяснявате състоянието на предметите или ключалките: те се виждат на дъската.

Срещите стават бързи, ефективни и оживени, а спестеното време може да се инвестира в решаване на системни проблеми.

Заключителни бележки

Гореспоменатите правила успяват да вкоренят навиците: правят ги очевидни, привлекателни, лесни и приятни.

Същите правила присъстват в метода на Kanban.

Ако искате вашата компания да създаде навик на непрекъснато и постоянно подобрение, като спортист, Kanban се превръща в много интересна система, която да направи възможно.