Преди пет години емблематичният семеен бизнес загуби 25 000 милиона песо и повече от 300 служители напуснаха. Сантяго Молано, внук на основателя, разказва как са преодолели кризата.

най-лошата

След 64 години основаване - през 2014 г., Productos Ramo, един от най-емблематичните и обичани от колумбийците семейни фирми, претърпя първата си и единствена голяма криза, това му костваше 25 000 милиона песо и поне 350 съкращения.

Сантяго Молано, внук на основателя на компанията, Рафаел Молано, беше този, който трябваше да се изправи срещу него във и извън вратите на къщата му.

„Най-трудното беше да бъдеш този, който да уволни служителите“, спомня си той. Дотогава Молано трябваше да изостави ролята си на изпълнителен директор в организацията и да заеме позицията на директор на човешките ресурси.

Той е израснал между прясно приготвените Chocorramos и Tostacos. Още от съвсем малък той разбира, че работата му ще бъде да ръководи компанията, затова съчетава страстта си към ендуро и коне с дълги часове в Рамо. въпреки това, не пое ролята на председател, тъй като счита, че все още трябва да се подготви за позицията.

От своя офис в източна Богота Сантяго Молано говори за Forbes за как компанията успя да преодолее кризата, какво означава това за семейството им и как сега, 70 години по-късно, те започват 2020 г. с номера в тяхна полза и годишнина, която обещава да отбележи крайъгълен камък в историята им.

Когато всичко се промени

„През 2014 г. поради колебанията на пазара трябваше да се сблъскаме с първата криза в историята на компанията. Имахме загуба от 25 000 милиона песо, което ни принуди да помислим как да подходим към организацията, защото нямахме джобове, за да продължим да поддържаме това ниво на загуби “, обяснява той.

Като бизнесмен и член на семейство „Рамо“, термин, създаден от сътрудниците му от основаването на компанията, най-трудното предизвикателство дойде в резултат на уволненията.

„Поради преструктурирането излязоха хора, които познавах през целия си живот, които дори бяха работили с дядо ми. Загубихме 10% от всички служители, около 350. Сред тях бяха членове на синдикатите, обикновени работници, мениджъри и мениджъри. Директорът на „Човешки ресурси“ подаде оставка и затова аз трябваше да се погрижа за всичко, докато ситуацията беше преодоляна “.

„Съюзът, който съществува между семейството, кара проблемите, по които се работи в компанията, да имат повече сърце и да се развие специална любов към случващото се в нея“.

Сантяго молано

Както се очакваше, кризата удари и вратата на семейство Молано, което никога не беше изпитвало нещо подобно. „Това ни засегна, както обикновено се случва при този тип ситуации. Но мисля, че като семейство се справяме много професионално. Разбрахме, че е необходимо да се засили корпоративното управление и да се внесат външни знания Да се ​​изправим срещу това, което живеехме Сега мога да кажа, че това ни помогна да се развием и да имаме по-ясна визия за това как да управляваме компанията ".

В резултат на 2014 г. Molano трябваше да намали присъствието си в борда на директорите на Ramo, който премина от шест външни и двама вътрешни членове до седем външни и само двама вътрешни членове.

„Въпреки това, въпреки че сега партньорите са в друг държавен орган, те все още са най-активни в намирането на изложби или те са тези, които се вълнуват най-много, като носят снимки на това къде са намерили Chocorramo извън страната. Вярвам, че научаването на работа със семейството може да направи компаниите по-успешни “, казва той.

За него, въпреки че предприемачеството като семейство "има своите предизвикателства", защото "проблемите, които се генерират в компанията, надхвърлят семейната сфера и могат да навредят на взаимоотношенията", опитът в Рамо му е показал, че "съюзът, който съществува между семейството че проблемите, по които се работи в компанията, имат повече сърце и развиват специална любов към случващото се в нея ”. Съставка, която другите компании нямат.

С 2014г, ръководителят на организацията също се смени. Президентът на борда на директорите стана външен член, бизнесменът Рикардо Обрегон. Кой беше президент на известни компании като Бавария и според Сантяго знаеше как да интернационализира компанията.

По този начин Productos Ramo, който продава най-малко 9,5 милиона броя годишно от своя водещ продукт Chocorramo, тръгва по пътя си на разширяване в чужбина, който днес вече достига до осем държави.

Chocorramo в осем държави

До 2020 г. Productos Ramo има за цел да завладее два нови латиноамерикански пазара: Коста Рика и Перу. Което би означавало консолидация на нейната марка в осем държави, включително САЩ, Австралия, Канада, Мексико, Чили и, разбира се, Колумбия. „Въпреки че удвоихме продажбите във всички страни от региона, искаме да укрепим САЩ и Канада, две страни, в които виждаме много потенциал“, обяснява Молано.
Друг от залозите му за тази година е „стратегически съюз за влизане в бизнес модел извън страната, в който можем да завършим процеса на място. По този начин, доколкото можем да произвеждаме в страните, за които сега изнасяме, ще можем да пристигнем с по-широко портфолио ".

Изветряне на бурята

През следващите дванадесет месеца усилията на Сантяго и членовете на организацията бяха насочени към промяна на хода на традиционния семеен бизнес, който Рамо имаше досега.

„Трябваше да помислим каква трябва да бъде структурата за организация от нашия размер. През 2014 г. успяхме да имаме 20 адреса, които зависят от президента, нещо неуправляемо. С кризата го намалихме на седем ".

"Също така ограничихме нивото на отчетите, които всеки директор имаше, за да управлява правилно ресурсите и да установи нов начин за измерване на рентабилността на компанията, който премина към условията на ЕБО".

Неговият ангажимент към иновациите, които бяха фокусирани повече върху процесите и по-малко върху продуктите, също се промени. „Имахме много успешни стартове като Chocorramo Mini, но също така имахме важни уроци, извлечени от други инициативи, защото бяхме компания, която не правеше иновации в продължение на много години ".

Пазарът на закуски, познат вече на семейство Молано - който през 80-те години работеше ръка за ръка с фабриката за картофи в Маргарита - се очерта като жизнеспособна алтернатива. „Тостакосите израснаха с двуцифрени цифри и се пуснахме с ахира, пуканки, картофи и платанитос. Истината е, че се справихме много добре ”, казва Сантяго.

По същия начин залогът в областта на тортите, в която те вече бяха позиционирани, започна да бъде все по-силен и по-силен. „Нашият раздел за бъдещето е линия, която наричаме Equilibrio, която предлага продукти с по-леки съставки за тези, които искат да се грижат за себе си. Това беше нещо различно от това, което правехме, но имахме подкрепата на нашите потребители ".

Сборът от тези точки доведе до В края на 2015 г. Рамо отново се балансира. „Външните членове отговаряха за ежедневните въпроси, семейството, водещо дългосрочни въпроси, за насоката на компанията, а администрацията е големият изпълнител на стратегии“.

„През 2016 г. успяхме отново да дадем положителна Ebitda и отново бяхме над това, което имахме преди 2014 г.“, заключава той.

Съвет за поддържане на актуалността

Сантяго Молано вече диша спокойно. Кризата му донесе лично и семейно предизвикателство, което го беляза, но той се доверява на процеса, който компанията предприема към бъдещето. За 2020 г. Рамо подготвя празника за 70-те години от основаването си И въпреки че не дава много подробности, той очаква, че това ще бъде събитие, което включва всички колумбийци.

Докато седи на бюрото си, на втория етаж на голяма къща, където през 1950 г. е изпечена първата торта на Рамо, Сантяго дава онова, което според него е най-ценният съвет да поддържате компанията актуална във времето. „Изпълнете обещанието си за стойност“.